论信息系统项目人力资源管理
摘要：
本文以“某人民医院数字化医院信息系统建设项目”为例,论述了在项目中(de)人力资源管理问题.该项目旨在建成该省医疗行业(de)样板工程,项目特点是投资大、周期长、干系人众多.在该项目中,如何做好项目(de)人力资源管理是该项目能否成功面临(de)最重要(de)挑战之一.本文结合该项目实际实施时(de)情况,主要从人力资源管理计划(de)编制,组建项目团队,项目团队(de)建设,管理项目团队等几个方面论述了人力资源管理应该注意(de)要点,文中对人力资源管理中,遇到(de)沟通和协调方面(de)问题也进行了分析.在该项目中,本人以承建方(de)项目经理身份,负责项目(de)人力资源管理工作.我们科学地运用了信息系统项目人力资源管理(de)一般理论知识及其指导方法,有效地保障了项目(de)顺利实施,很好地满足了各项目干系人(de)需求和预期期望.
正文：
信息系统项目(de)人力资源管理是项目取得成功(de)一个至关重要(de)前提和基础.该数字化
医院信息系统建设项目是一个综合性(de)软硬件系统集成项目,涵盖了医院HIS、LIS、PACS、EMR、OA等业务平台(de)建设,项目包括软件系统(de)设计工作、以及数字化医院系统中涉及到(de)硬件设备(de)集成.由于该项目投资大、建设周期长等特点,作为项目经理,我决定将项目分解了两个子项目,即软件系统设计和硬件系统集成.经过公司项目管理委员会（PMO）审批通过后,我们决定配备两个项目副经理,分别负责软件系统设计和硬件系统集成工作.从技术实现角度看,在软件系统设计方面,涉及到数据库设计、程序代码、操作界面、功能(de)实现等,前端开发工具为PowerBuilder,数据库平台为Oracle；在硬件系统集成方面,涉及到小型机、服务器、存储设备(de)集成、网络及网络安全设备(de)集成、医疗专用硬件设施(de)安装调试、医院新住院大楼(de)综合布线工作等.因此,在项目实施(de)各个过程阶段,需要各种专业(de)软硬件技术人员参与到项目中来,那么如何做好项目人力资源管理显得至关重要.同时,为了更好权衡各方利益,需要深化各方(de)沟通,协调好软件设计和硬件集成工作各个部分及各个方面(de)关系,更好地完成项目.
为了保障项目人力资源管理(de)成功实施,在项目前期我们成立了项目管理小组,统一管理、协调项目(de)人力资源管理工作,我担任了项目管理组(de)组长,自始至终参与了项目(de)人力资源管理工作,切身地感到了人力资源管理对于项目(de)重要作用,并认识到了一些人力资
源管理(de)具体理念和方法.
项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队这四项工作.下面我将针对这四项工作(de)具体实施过程,以及在执行过程中遇到(de)问题及解决方案进行阐述：
    1、人力资源计划编制
    项目成功实施(de)一个前提就是建立一个紧密组织,该组织需要有统一(de)目标和统一(de)管理,所以我们为该项目建立了一个人力资源计划编制.首先,在项目管理小组内部讨论后,我们确定了数字化医院建设项目所需要(de)专业技能(de)人员,在此基础上创建了项目(de)组织结构图,明确描述了项目(de)组织人员架构,该项目配备了两个项目副经理,分别负责软件设计工作和硬件系统集成工作.在创建好组织结构图之后,我们结合工作分解结构WBS和负责完成工作(de)项目成员建立一个映射关系,明确每个项目成员(de)工作内容和职责,即责任分配矩阵RAM.如HIS系统软件开发人员负责HIS系统软件开发,以及配合软件测试人员完成软件测试(de)工作,网络工程师负责网络设备(de)集成及网络联调工作等.
oracle人力资源管理系统
    在确定了项目人员(de)需要之后,针对项目(de)下一步工作就是如何获得所需要(de)成员,即组建项目团队.
    2、组建项目团队
    在完成了人力资源计划编制之后,作为项目经理,我开始邀请项目管理小组成员一起开会沟通如何给项目分配待定(de)人员,或者从外部获取项目所需要(de)人力资源.考虑到数字化医院项目(de)人力资源需求以及我公司(de)人员组织结构,由于我公司(de)软件设计人才充足,我们决定软件系统(de)设计工作完全由公司内部(de)技术人员负责,我们为该项目分配1个系统架构师、2个系统分析人员、2名资深程序员和8名有1-2年工作经验(de)程序员、6名软件测试人员.硬件系统集成工作,由于我公司缺乏专业(de)小型机工程师,而小型机主要运行医院(de)HIS和LIS应用,在整个系统中非常重要,因此我们决定在外部采购1个专业(de)小型机系统工程师,加入项目团队,在与公司人力资源部经理沟通后,我们提出了人员招聘要求,面向社会招聘.其他(de)硬件工程师决定从我公司技术部门内部抽调,如服务器存储工程师、网络和网络安全工程师、综合布线工程师等.
在招募好项目人员之后,项目团队形成,配置好资源日历,以表格形式呈现出项目(de)各个阶段
需要到岗(de)人员情况,将资源日历下发给每一位项目组成员.至此,该项目团队组建完成.
    3、项目团队(de)建设
    当招募了项目需要(de)项目人员后,我们发现项目成员技术能力(de)参差不齐,成员之间并不熟悉彼此(de)工作方式等.为了改进和提高团队成员(de)个人能力,提高项目团队(de)信任感和凝聚力,最终使项目取得成功.我采用了如下一些措施来帮助项目组成员更有效(de)一起工作来提高项目绩效.
（1）召开项目组成立会议.作为项目经理,我首先介绍该项目(de)概况,包括该项目(de)建成目标、在公司(de)关注地位、项目预算、工期要求、质量要求、技术要求等以及我们公司和项目组在该项目上(de)期成指标.然后在会上宣布成员名单和所属部门以及各成员(de)职责.宣读项目组工作流程,重点提出大家团结一致,服从领导,按照项目组流程办事.我们开此会议(de)目(de)是让项目组成员了解项目和了解自己现在和将来在该项目中(de)角,隐含(de)告诉他应该做什么和应该怎么做,对于可能出现(de)不规范行为有一个事前约束作用.
（2）使用奖励和认可制度.项目组对为了实现富有挑战性(de)目标而加班(de)员工和帮助同
事处理难以解决(de)问题(de)员工进行物质奖励和表扬.如一技术人员帮助另一技术人员搞定一个技术难题,或者一个组帮助和指导另一个组完成一个任务.这样在会整个项目组会营造出一种互帮互助(de)氛围,使我们团队成员之间增加了信任,为项目顺利进展奠定了基础.
（3）增强团队(de)凝聚力.在项目实施过程中,作为项目经理,我非常注意与项目成员之间(de)沟通.我会经常组织一些项目之外(de)活动,如组织项目组成员爬山、聚餐等,通过这些活动增加团队成员之间(de)相互了解和相互信任,提供团队(de)凝聚力.
（4）技能培训.在该项目中,项目组招募了8名工作1-2年(de)程序员,考虑到他们可能存在(de)经验不足问题,以及对医院HIS、PACS、EMR等系统(de)不了解,我在项目内部成立了培训小组,由富有经验(de)资深程序员定期对他们进行技能培训.
通过以上团队建设措施,不仅提高了项目组(de)个人绩效水平,也为整个项目团队(de)建设提供了帮助.
    4、管理项目团队
    在项目(de)整个实施过程中,如何管理好项目团队非常重要,作为项目经理,我主要通过绩
效考核和沟通(de)方式来管理项目团队.在该项目(de)实施过程中,遇到一个非常棘手(de)问题.在进行小型机和存储(de)联调时,经过多次尝试,存储设备始终无法识别到小型机设备,直接影响到软件系统(de)联调工作.而让人头疼(de)是,小型机工程师和存储工程师都认为问题出在对方,让对方去问题.这样,项目实施工作无法继续进行下去,陷入僵局,眼瞅着影响到项目工期,我首先分别与两位工程师单独进行沟通,倾听他们对于该问题(de)想法,再将两位工程师叫到一起,让他们冷静下来,给他们分析利弊,一定要通力合作将此问题解决.最后,在双方共同合作下,对可能存在(de)技术问题进行仔细分析,终于到问题(de)源头是存储系统(de)版本与小型机(de)操作系统版本不能兼容,必须升级存储系统版本才能解决这个问题.于是,在协调厂家资源后,在厂家工程师(de)配合下,将此问题解决.
结束语
该数字化医院项目去年已经正式验收,运行了几个月,情况良好,实现了项目之初制定(de)该省医疗行业样本工程(de)目标,用户比较满意.在我看来,项目管理最核心(de)问题就是人(de)管理问题.在该项目中,我将大部分精力用于和客户、公司职能主管和上层领导、项目团队以及其他项目干系人(de)沟通和协调,充分调动了人(de)积极性,为实现项目共同目标共同努力.经
过此项目(de)实践,我充分认识到,人力资源管理中,沟通也是非常重要(de),尤其是在遇到人员冲突时,良好(de)沟通对于能否解决冲突显得尤为重要.

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