数字化办公如何快速提升50%的⼈均单产？
战“疫”是⼀项系统⼯程，需要产业上下游环环紧扣、抱团取暖。纾困中⼩企业，⿊马推出“企业共⽣计划”，发起⿊马社互助⾏动。⿊马商圈助⼒资源链接，带货直播推进业务交易，⾏业解决⽅案直播课共创特殊时期突围⽅法论。
2⽉21⽇，⿊马企业共⽣计划·⾏业直播课正式开启，我们邀请到三节课创始⼈兼CEO、TeamMark⾸席产品经理后显慧（鲁克），分享“数字化办公如何快速提升50%的⼈均单产”⽅⾯的思考。
⼝述⼁后显慧
整理⼁胡漾
今天的主题是“数字化办公如何快速提升50%的⼈均单产”，这⾥有两个关键词，第⼀个是“数字化办公”，第⼆个是“⼈均单产”。这两个话题很多⼈都能讲，今天为什么由我来讲？
我是三节课创始⼈鲁克，三节课创⽴于2015年，是⼀家在线职业教育机构，专注培养互联⽹时代的核⼼⼈才。4年时间⾥，三节课⽤户数从15⼈增加到150万⼈，估值从3000万到⼏⼗亿元⼈民币，⽽这⼀切是建⽴在员⼯⼈数长期在200⼈以内的基础上，我们的⼈均单产还不错。
我还有⼀个⾝份是Team Mark⾸席产品经理，这是⼀款帮助企业做知识管理的⼯具，在开发的过程中，也积累了⼀些经验。
此外，腾讯“杨三⾓咨询调查”对三节课的组织能⼒进⾏过调研，结果显⽰，在员⼯治理留存和IT信息沟通这两项上，三节课得分分别超过了98%和96%的对⽐企业。
我在数字化办公和⼈均单产的理论和实践中积累了⼀些经验，想借这个机会分享给⼤家。我将从三个⽅⾯来讲述这个话题。
⼀个趋势：为什么数字化办公从“可选项”变成了“必选项”？
三个变量：数字化时代有哪些核⼼变量？
五⼤场景：⼀把⼿如何做好知识管理，提升⼈均单产？
01
数字化办公成为“必选项”
⼀个⽉以前，关注数字化办公的⼈⾮常少。疫情发⽣后，钉钉、企业、腾讯会议等软件在应⽤商城的排⾏榜从原来的⼏⼗名到现在的前⼏名，增长速度⾮常快。
马云写给湖畔⼤学学员的三点建议中有⼀点说：“要迅速学习数字化办公、数字化⽣存。未来的企业只分使⽤互联⽹技术的实体经济和不使⽤互联⽹技术的实体经济。⽽使⽤互联⽹技术的实体经济⽣存能⼒肯定更强，⽣存率更⾼”。
陆奇在最近⼀次直播⾥也提到，⼈类经历了三个财富体系：农业体系、⼯业体系、信息和知识体系。我们现在处于信息和知识体系。
不管是马云还是陆奇，都在提醒我们，数字化办公和数字化⽣存对企业来说已经变得⾮常重要了。
疫情就像催化剂，让本来应该发⽣的事情更加快速发⽣了。催化剂指加速了反应的过程和速率，但不改变⽅向和结果。疫情催化了两件事——互联⽹下沉，⼈⼯智能上升。
互联⽹从三五年前开始下沉，从⼀线城市到四五线城市，从互联⽹公司到产业互联⽹公司。同时⼈⼯智能在上升，从实验室理论研究到更⾼层的业务研究。
互联⽹下沉和⼈⼯智能上升更加快速地发⽣，带来的结果是什么？⼤量劳动⼒往线上迁移，在线知识⼯作者将更快成为公司主流。⾯对这些在线知识⼯作者，公司要怎么运营、管理、维护呢？
管理学⼤师彼得·德鲁克1957年提出过⼀个概念，叫“知识管理”，他说：知识⼯作者是不能被督导的，管理者只能协助；知识⼯作者们拥有⾼度的⾃主性，⾃觉追求效益。知识⼯作者与上级间的关系与其
说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐⼿之间的关系。
对管理者、企业负责⼈、创业者来说，我们⾯对的最⼤的挑战是如何跟未来的在线知识⼯作者协作。
02
数字化时代的三个核⼼变量
不管是在数字化时代还是⾮数字化时代，我们都是在做⽣意，做⽣意的底层逻辑不会变，只是说要不要⽤数字化⼿段把⽣意做得更好。做⽣意的时候，常常会⾯临⼀个问题，是要先做⼤还是先做强？
我试着帮助⼤家理解⼀下先做⼤和先做强的逻辑。从A点到B点，有两条路可⾛：⼀条是红线，叫质量提升之路；⼀条是虚线，叫规模放⼤之路。在做⼤和做强这件事上，其实先选哪⼀个，都是可以的。但你必然要在某⼀个阶段⾥做强，要不然很难成功。单纯的⼤是很虚的，只有⼀边做⼤⼀边做强，不断螺旋上升才，才有可能最终做到终点——既⼤⼜强！
⽆论出发点选什么，终极⽬标都是要做⼤，怎么做？我总结了⼀个公式：
⼤⽣意=组织能⼒×商业模式×杠杆率
组织能⼒、商业模式、杠杆率是做⼤⽣意的三⼤核⼼变量。简单说就是⼈、钱、⽅向，今天主要讲公式中的关于”⼈“的组织能⼒。
组织能⼒就是组织的产出效率，⼀个公司的组织能⼒⼤⼩跟公司未来的发展息息相关，但组织能⼒提升⼜极其抽象。为此我请教过很多⼈⼒资源专家和企业管理专家，也花了很多时间研究，最后总结了⼀句话，⼈均单产是衡量商业机构组织能⼒的唯⼀标准。
⼈均单产指什么？⽤公司每年的营收除以公司的员⼯⼈数，算出来就是⼈均单产。⽂化、环境、氛围再好，⼈均单产只有10万，也不能说组织能⼒强，因为商业机构的核⼼是把利润和规模放⼤。
再往前推，既然⼈均单产是衡量组织能⼒的“北极星指标”，那企业所有提升组织能⼒的事情都应该要问，是不是跟⼈均单产息息相关？是否有助于⼈均单产提升？⼈均单产是组织能⼒落地的抓⼿。
根据⼈均单产，我们可以画⼀个图，横坐标是⼈均单产，纵坐标是规模，四个象限对应四种类型的商业组织。
1. ⾏业巨头公司：⼈均单产⽐较⾼，⼈数多。⽐如好未来、新东⽅，⼈均单产都在80万以上。
2. 看起来⼤的⽣意：⼈多，⼈均单产⽐较低。⽐如安保公司、外包公司，⼈数动辄上千，但⼈均单产在可能不到10万。
3. ⼩⽣意：⼈⽐较少，⼈均单产也⽐较低。
4. ⾼潜⼒公司：⼈很少，⼈均单产⽐较⾼。
你的公司处在哪个象限，属于什么⽔平？⾏业和⾏业不⼀样，我们也不能单纯看绝对值，后⾯会讲⽤分位值判断。
做⼤⽣意的逻辑不是单纯放⼤规模，还应该不断提升⼈均单产。
所有企业家在经营过程中都会遇到⼀个问题，随着⼈数增加，⼈均单产⼀定会下降。
假设30⼈的时候⼈均单产是100万元，这样年收⼊3000万，到了300⼈的时候，得有3亿收⼊，然⽽这种情况基本不可能实现。
为什么员⼯数量增加，⼈均单产⼀定会下降？两个字——内耗。
我曾请教优酷创始⼈古永锵先⽣：怎么才能当公司从200⼈到1000⼈的时候，⼈效保持不变或者持续放⼤，或者下降得少⼀点？
他说，尽量保证你的信息沟通扁平，最好把所有的员⼯放在⼀个空间⾥。如果你的公司⼆三百⼈，最
好放在⼀个办公区间⾥⾯，这样沟通交流起来更顺畅，对信息的损耗、熵的降低是很有帮助的。如果400⼈分四层，基本上公司的信息流通就会⾮常困难了。
这对我很有启发，他其实告诉我，想让内耗降低，很重要的⼀点是（也许是最重要的⼀点，也许是最重要的⼀点之⼀），降低信息沟通和流通损耗。
麦肯锡和IDC从2012年到2018年跟踪了⼀些企业，发现员⼯⼤概每天花2.5⼩时（30%的时间）寻知识和信息。
我们并没有意识到，或者我们意识到了但是没有觉得这么严重，从30⼈到300⼈到3000⼈越来越浪费时间。怎么才能降低这种浪费？提升知识管理的能⼒。
想要提升，得先知道⾃⼰处于什么⽔平，我们先⽤知识管理能⼒级别清单⾃检。
L0：50⼈以内，使⽤、邮箱、A4纸沟通，这时候典型的特征是，企业⽆知识管理意识，处在40分位。
L1：200⼈左右，⼈均单产会提升到50到60分位，典型特征是开使⽤钉钉、邮箱、⽯墨等⼯具。员⼯个⼈有知识管理意识，甚⾄有知识管理⼯具，但企业还没有知识资产。
L2：500⼈左右，⼈均单产再提升10到15分位，典型特征是钉钉、印象笔记、⽯墨⽤的是企业版，形成了⾃⼰的知识资产。
L3：5000⼈内，⼈均单产70-80分位，开始会私有化部署各种⼯具软件，形成知识管理系统。
L4：⽀撑5000⼈以上的公司，企业信息系统⾥⾯已经集成了知识管理系统，并且成为公司信息化的核⼼战略。
企业规模放⼤的时候，只有升级知识管理⽔平和能⼒，才能应对内耗和熵增。
当我还是⼀个30⼈的公司CEO时候，我根本没有认识到信息沟通和交流有这么复杂，但到了200⼈的时候完全不是那么回事⼉了，需要从上往下全部拆解，保持信息透明、公开、顺畅。
公司使⽤钉钉和企业后，信息流起来了，但知识流没有起来。信息流越来越快，但是沉淀下来的知识流越来越复杂，知识管理遇到瓶颈。2017年，三节课开始尝试使⽤知识管理软件去升级知识管理⽔平。
在不改变商业模式的情况下，知识管理⽔平决定⼈均单产的区间，好的知识管理⽔平可以把⼈均单产提升10到20个分位。这是我亲⾝实践得出的结论。
当⼯作转移到线上，公司资产转到云端，⼈才、数据、知识都应该管理起来。⽬前数据资产是被管理的，⼈才资产是被管理的，但知识资产是没有被管理的，⼤部分公司的知识资产管理都落后于⼈才和数据管理。
⼩结⼀下，数字化时代，提升组织能⼒的核⼼是提升⼈均单产，⽽提升⼈均单产的关键是降低内耗，想要降低内耗，就要升级知识管理⽔平。
03
抓好五⼤场景，提升知识管理⽔平
最后，我们讲提升知识管理⽔平具体怎么做。落地有⼀个前提，⼀把⼿认识到知识管理的重要性，并且下定决⼼做。因为知识管理不好做，它挑战了企业所有⼈的⼯作习惯，只有⼀把⼿才有可能推得动。
为知识管理不好做，它挑战了企业所有⼈的⼯作习惯，只有⼀把⼿才有可能推得动。
怎么推，抓好五⼤场景：
1.⽬标管理，核⼼是共识与可交流，有三共识和三不定。
①三共识：核⼼⽬标清晰共识、核⼼产出共识、核⼼负责⼈共识。
②三不定：动作不确定、资源投⼊不确定、具体路线不确定。
假设我们定⼀个”三年内上市“的⽬标，对创始⼈来讲挺好，但它符合不符合三共识和三不定呢？
第⼀、核⼼⽬标是否清晰。在哪⼉上市、多少估值、具体到哪⼀年，这些是不清晰的。
第⼆、核⼼产出有没有共识。上市前具体要做哪些准备，财务、法务、业务怎么⼲，不确定。
第三、核⼼负责⼈是谁？CEO、CFO还是COO，不知道。
⼤部分的公司都不是说没有⽬标，⽽是⽬标不共识、不清晰、不可交流，创始⼈⾃⼰很嗨，员⼯则觉得跟⾃⼰没什么关系。
好⽬标是要定义的清清楚楚，让⼤家能够看到。⽐如销售团队就做得很好，双⼗⼀冲1000万流⽔，具体清晰可衡量。
还有，选择什么样的节奏，投⼊多少资源，请国际顶级的咨询公司还是请国内的，具体的⽅案都要写出来，讨论确定下来。上下达成共识，要让⽬标随时可查，随时可⾏，随时可交流。
2. 任务管理，⽤周报进⾏知识管理。
腾讯会议多少钱一个月①周报有三种⽅式可并⾏使⽤：下级要写给上级；上级要写给下级，抄送平级；上级写给下级，抄送全员。
②Leader对⽇报周报的反馈速度⼀定要快。⽇报周报反馈越快，员⼯的⽬标达成率越⾼。
③周报模板化：⼀、你的⽬标是什么；⼆、这周核⼼⼯作进展是什么；三、你的计划是什么；第四，你的所思所想是什么。
很多公司周报都是下级写给上级，告诉上级这周做了什么。所有写给上级的周报只有⼀个核⼼思想——我很忙，其他都不重要。
这是传统公司履⾏管理权的⽅式，但也许有更好的⽅式，⽐如说上级写给下级看。阿⾥、好未来都是上级写给下级，同时抄送给平级。周报核⼼讲我的⽬标、进展、思考和其他⼈要做什么配合⼯作。
第三种模式是上级写给下级并抄送给全员，信息的流通⾮常透明。⽐如在今⽇头条，张⼀鸣把⾃⼰的⽬标写得很清楚，抄送全员，这极⼤地加快了信息交流的速度，这种管理⽂化和信息交流的⽅式会让很多⼈清楚地知道公司在做什么。
为什么上级周报抄送下级和全员很重要？因为对创始⼈来说，他知道公司两三百⼈在做什么很容易，但对员⼯来说，⽼板不说，员⼯基本不知道你在想什么。
企业负责⼈还要多给员⼯周报做反馈，没有反馈的周报是没办法持久的，这应该成为知识管理、业务管理的固定动作，需要系统来⽀持。周报坚持得好的公司，⽬标达成率更⾼。
3. 绩效管理，要透明公平。
①透明：绩效⽬标透明、绩效结果透明、基本法透明。
②公平：赏罚公平、淘汰公平、晋升公平。
②公平：赏罚公平、淘汰公平、晋升公平。
⽐如管理销售团队，绩效⽬标⼀定很透明，所有⼈都知道，100万是及格线，120万是超预期，80万是没达标，什么样的结果对应什么样的惩罚奖励。
4. 质量管理：SOP来⽴法、品控⼿册来司法、检测抽查来执法。
线下公司都有ISO90001、90002这种流程认证，但线上公司就很少了，特别是内容型和服务型公司。
三节课很早就开始做SOP，把每个流程都会SOP化，SOP之后⽤品控⼿册来去监督。⽐如教研⼿册、教学⼿册、新⼈⼊职⼿册、产品研发⼿册等，要做得⾮常具体和明确。
⼀开始很费事，但做好后⾮常轻松。新⼈加⼊后能很快上⼿业务，出了问题也可以追溯为原因。此外，还需经常抽查，看看哪些环节出了问题，进⾏迭代优化。
5.新⼈管理：遵循“三快⼀慢”原则。
①“三快”：新⼈的⼊职流程要快；新⼈的岗位培训要快；新⼈的产出速度要快。
②“⼀慢”：新⼈的企业⽂化熏陶要慢。
我们会不断地要求新⼈融⼊速度加快。⽐如⼊职流程能否在⼊职前就看到。发⽣疫情之后，我们做了⼀个远程新⼈⼊职⼿册，帮助新⼈快速了解公司和业务，⼿册可以持续复⽤，节省了⼤量沟通成本。
总结⼀下，今天核⼼的内容是讲数字化办公的⼀三五法则：
⼀个趋势：知识⼯作者将成为主流，数字化办公成为必选项。
三个变量：三个核⼼变量，组织能⼒、商业模式和杠杆率，决定了⽣意能否做⼤。⽽组织能⼒的唯⼀评判标准就是⼈均单产，提升⼈均单产的关键是做好知识管理。
五⼤场景：提升知识管理能⼒，核⼼要抓五个场景：⽬标管理、任务管理、绩效管理、质量管理、新⼈管理。
最后，送⼤家⼀句话：“没有沉淀的公司是做不⼤的”。没有知识沉淀、数据沉淀和⼈才沉淀，公司想基业常青是不可能的。
转⾃：后显慧的原创⽂章，： i⿊马，在2⽉22⽇

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