价值链战略的六种模式
价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。
    战略是动态的，包括升级和转型。
    价值链升级方向有两个：不断创新顾范文就来 客的价值、提高价值链的运营效率。
    战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。
    中国企业更应做战略转型。
    要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。
    要想控制市场，有两种模式。
    模式1：成为平台型价值链组织者
    国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱
    国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂
    第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客体，进而成为这个顾客体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。
    在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。
    国内腾讯也是这样，他通过QQ形成了这范文就来 种模式，淘宝和携程也是这样的。携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成
都到西安、再从西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中企业是不赚钱的，因为他没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，那么他所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票多少钱卖给你，但我获得了庞大的顾客体。等我有了这个庞大的顾客体，我就有了对航空公司的话语权，而更重要的是我能够整合其他的服务，去为这个顾客体服务。或者换一种说法，就是他能用机票服务整合顾客体，再把这个顾客体卖给其他人。比如整合酒店，他不是开酒店的，只是代理酒店服务。即他把他的顾客卖给那些酒店，从中获得了丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，有一些企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。
    我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。我们在做了婴童领域的研究后也发现了这类企业在往平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但在这个过程中他发现，如果仅仅是卖童装，他的价值并不是最大化。如果能够整合其他的服务，去供应给他依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴
、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。而这种模式不仅使他对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。因为对那些百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。博士蛙也是这样做的，他干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。
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    这是第一种模式，成为平台型价值链组织者。
    这种模式的本质就是企业围绕消费者某一类的需求，成为服务的整合商。比如超市就是围绕消费者的生活需求，做整合服务，内容大多是别人的，当然后面会讲融合的问题。可以整合别人的内容，也可以整合别人的服务，然后变成一个平台商。即通过一种服务去影响顾客，转而成为这一类服务顾客需求的平台。
    曾经有人问我，像携程这样的高科技公司的模式是不是和传统企业不一样？携程其实不
是什么高科技公司。携程是季琦、沈南鹏等4个人创建的一家公司，其业务非常简单。他们在旅行中发现了一个问题，并把这类问题用商业化来解决。最早的机票是从机票代理公司买的。从北京飞深圳，再从深圳去成都，最后从西安回北京，要在各个地方的代理机构分别买各段的飞机票。我不熟悉深圳当地的代理机构，通常只能选择宾馆楼下的商务中心，非常贵，而且麻烦。并且，我无法从一开始就进行全程管理。所以携程的早期服务范文就来 ，就是帮助乘客对旅程做全程的管理。想象得到，早期携程没有任何优势，只是成为国航的代理商，国航不会给很低的折扣，也不知道你能卖多少，而且还破坏了原有的代理体系。所以携程只能没有任何折扣或优惠从航空公司拿票，甚至从代理商的手里订票。但携程知道，只要积聚了庞大的客户就会有赚钱的机会。所以携程早期并不急于赚钱，机票平进平出，先聚集顾客，就突出差别化的优势——全程化管理。携程就雇了很多人在机场送卡，后台雇一帮人接电话，帮乘客订票。靠电话，靠大量人员分销，就逐渐聚集起来了很多客户，这时携程就能和航空公司谈判了，因为客户量大了。
    然后携程就开始提供酒店信息服务，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店谈，成为酒店的分销场所，提成。
    接着还做什么呢？代理公园游乐场的门票，代理租车，逐步就演变成了旅行服务网站，成为了一个平台型的供应商。携程并不做内容，但构建了一个平台，成为这个领域最专业的一个平台。
    联众的老板曾经我，说联众发展得越来越差了，如果再做回类游戏的老大，该怎么办。我说你这个战略就决定了会越来越差。联众的竞争对手是腾讯，腾讯的战略就不一样。它在建社区，通过QQ建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ聊天，感觉多好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。有了腾讯，其他类游戏慢慢就衰落了，除非能把类游戏做到极致，消费者就愿意来体验。但类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在类游戏会很麻烦。
他说原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。我说不要从专业化、多元化的价值观上去思考，不要脱离现实问题去思考，因为已经没得选择。中国企业应该做专业化，但类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。
    这就是第一种模式，成为平台型的价值链组织者。这种平台型的企业，就要研究消费人到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡，因为你是组织者嘛。要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。围绕消费人的某一类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合。不能像国美那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。其实国美长期上很难活，把行业都做坏了。

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