《知⾏》技术⼈的管理之路（四）团队建设
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《知⾏》技术⼈的管理之路（⼀）管理的基本框架
《知⾏》技术⼈的管理之路（⼆）⾓⾊认知
《知⾏》技术⼈的管理之路（三）管理规划
前⾔
在此之前，个⼈对于团队建设的概念紧急局限于⼀顿杯酒⾔欢的聚餐，然后再来⼀场逻辑与演技的⾯杀。殊不知团队建设背后有那么多深层次需要考虑的问题，总结为6要素包括员⼯能⼒培养、员⼯激励、团队分⼯、协作⽔平、梯队建设、团队⽂化。
想象⼀下如果你作为管理者，如果不清楚如何带⼈的话，主要是2个原因，⾸先是不深⼊，其次是不系统。
所以本⽂就是根据这2个原因通过管理6要素，然后再结合你⾃⼰的经验和技巧形成管理⽅法论的⼀套简单框架，即可解决不清楚如何带⼈和团队的问题。
还记得第⼀篇说的管理三明治吗，本⽂围绕管理三明治中的团队建设，如何带⼈的⾓度结合《知⾏》来讨论。
管理三明治
1 能⼒
团队建设第⼀个要素就是能⼒，要想提升团队的能⼒那么前提就是提升团队个⼈能⼒，⽐如安排培训、交流分享、导师机制等，可以帮助管理者总结如何培养员⼯⼯作能⼒的⽅法论提供⼀些思路。
说到个⼈能⼒，我们要了解2个概念
其⼀，能⼒三核。能⼒三核包含知识、技能、才⼲三个层次。对于管理者培养员⼯的重⼼要放在个⼈技能这个层次上，因为⽆论培养⼿段还是评估标准，都应以实际在⼯作中的能⼒和产出的结果作为依据。
其⼆，⼯作能⼒的三个维度，专业能⼒、通⽤能⼒、⼈格⼒量。
专业能⼒对于技术⼈来说⼀般都是技术能⼒。专业能⼒可以⽤⼴度和深度衡量，这也是我们为什么要发展成为T型⼈才。
通⽤能⼒包括结构化思考⼒，团队写作能⼒，项⽬管理能⼒，快速学习能⼒等，结合以上的通⽤能⼒不难看出，如果员⼯的通⽤能⼒很强，那么他就具有成为领导者的潜质。
最后⼀个就是⼈格⼒量，包括临危不乱，坚持不懈，积极正向，主动担当等。⼈格⼒量⼀般都是⼀个⼈长期的⼯作⽣活的经历所体现出来的，所以⼈格⼒量不是培养员⼯的重点维度。
1.1 能⼒培养⽬标
程序员培训机构选用极客时间虽然我们主要讨论的是如何培养团队的个⼈能⼒，但是我们⾃⼰本⾝也是团队中的⼀员，所以个⼈能⼒提升同团队成员能⼒培养⽬标都是重要的，带团队的同时别忘了⾃⼰的成长。
⽆论是个⼈成长还是培养团队，培养⽬标的来源主要包含三种
1. 根据业务的特点和业务的需要
2. 团队职能的定位决定着重点技术的⽅向
3. 近期的团队状况。
结合这些来说说我⾃⼰把，我是如何设定⾃⼰的成长⽬标的。现在回过头来想象，我⾃⼰的⽬标虽然最开始不是根据通过上⾯3个来源刻意设定的，但是跟3个来源息息相关。当时设定的⽬标背景把是什么呢？⾸先在很早以前我主要是负责了⼀个纯Android项⽬的开发，由于公司没有专业的UI所以这⽅⾯都是⾃⼰主导的。初期由于这⽅⾯经验⽋缺，所以总有⽤户投诉界⾯不好看，功能不完善等，但是由于开发任务重，⼈⼿不够，所以贯彻早期MUI的保证能⽤尽量好看的原则。后来，负责了其他主要的移动端项⽬包括⼩程序。这时随着业务的发展以及其他的原因⽤户体验的重要程度提⾼到了⾸位。这时候由于业务的需要，同时也结合了⾃⼰的兴趣爱好，给⾃⼰设定了⼀些专业能⼒⽬标以及通⽤能⼒⽬标：
专业能⼒的⽬标为：
提升⾃⼰的交互思维和界⾯设计能⼒以及学习⼩程序的开发，界⾯设计使⽤⼿绘以及Sketch⼯具进⾏设计，交互思维购买了《交互思维：详解交互设计师技能树》作者WingST的⼀本书⼊门，⼩程序的开
发技能⾸先从界⾯⼊⼿，由于界⾯都是⾃⼰设计的，所以⼯程师画完界⾯难免会有很多微调的地⽅，所以⾃⼰也可以通过微调界⾯来上⼿⼩程序。
通⽤能⼒⽬标：
锻炼⾃⼰对于⼀款产品的逻辑思维，这⼀点主要是在极客时间上听⼀些产品相关专题；提⾼⾃⼰的团队协作能⼒以及项⽬管理能⼒，对于开发出⾝的我来说，更多时候都是要从产品的⾓度问题。先思考业务和功能，最后理清产品的内容。内容理出来就要安排开发，给相关开发⼈员沟通需求和分配相应任务，并且把控进度等，整个过程都要有良好的执⾏⼒去执⾏。这⽅⾯⾃⼰感觉⽐较⽋缺所以读了《知⾏》这本书，⽬前看的是最深⼊，这3个⽉加上发表⽂章反复看了三遍，同时也思考了很久，对于3个⽉前的我这⽅⾯也是成长了不少。
这⾥有⼀个⼩技巧：学习⽬标最好专题化，不是⼀些散落的知识点，这样记忆最深⽽且专题化的学习会更容易让员⼯有成长感和获得感。
1.2 能⼒培养的标准
能⼒培养的标准⼀个是达标，⼀个是优秀。达标是下限，优秀是上限。对于团队成员⽐较多的管理者是没有那么多的精⼒⽤在培养所有的团队成员的，想⼀想你是不是就是如此。所以对于能⼒的培养要
根据⽤⼈的眼光以及团队的梯度和初衷来进⾏培养。有些员⼯是要培养成为团队的灵魂⼈物的，⽽且潜⼒也是很⼤的；但是有的成员你对他的期待就是把交代他们的⼯作做好即可。
⽆论是培养那⼀类的团队成员，都需要结合初衷来制定你的标准，并且这个标准写⼊员⼯的个⼈发展计划（IDP）中，并且达成⼀致，形成个⼈能⼒提升的具体⽬标，也就是彼此间的“成长协议”。由此可以达到以下的⽬的：
1. 避免期待不清导致期待过⾼或者效果不佳
2. 合理安排管理者的精⼒投⼊，并合理分配对不同培养对象投⼊的精⼒。
1.3 能⼒培养⽅法
做什么事情可以帮助员⼯提升个⼈能⼒，不同的⼈可能会有不同的想法，但基本遵循“7-2-1”法则。就是70%靠⼯作实践，20%靠相互交流讨论，10%靠听课和看书⾃学。对于我来说⽐较喜欢“5-4-1”50%⼯作实践，40%看书⾃学整理⽂章分享，10%交流讨论。下⾯是书中列出的⼀些常⽤⽅法
学习⽅
法类别
具体实施策略
帮助员
⼯⾃学
组织员⼯参加培训、为员⼯推荐和购买书籍、提供学习⽂档、视频等
相互交
流讨论
组织专题兴趣⼩组、读书会；技术专题分享交流会、代码评审会；重点⼯作复盘、即case study等
⼯作实践授权和辅导（给员⼯独⽴负责重要⼯作的机会，并给予辅导反馈）、调研⼯作项⽬化（把调研学习的⼯作进⾏项⽬化管理）、 总结并内化（请员⼯做⼀个⼯作总结，看看从中学到了什么）
1.4 员⼯学习的意愿
提升员⼯的个⼈能⼒是要最主要的还是学习。
对于学习来说，主动学习的⼈还是少数派的，这⾥说的主动学习是那种真的对学习付出了⾏动和⼤量的时间的，这⾥不得不吹⼀下本⽂作者，作者的学习意愿是很强的，主要还是对⾃⼰的职业⽣涯的期待和更⼴泛的兴趣爱好吧。
那么如何激发员⼯的学习动⼒和意愿呢？⼤体上是三板斧，即“推”，“拉”，“放⼿”。
1. 推，就是给压⼒学，推着他学。
⽅法：提出明确的⼯作要求、建⽴学习机制、peer pressure(同伴压⼒)、建⽴惩罚机制等
2. 拉，就是给⽅向引导他学。
⽅法：树⽴榜样、配备导师、给地图
3. 放⼿，就是给发挥空间，让他⾃主学习。
⽅法：给员⼯勇挑重担的机会，给员⼯⾃主空间，给他信⼼和耐⼼。
针对不同的⼈采取不同的⼿段，⼿段合适的话会事半功倍的。
最后对于能⼒培养我们要有2个信念
1. 相信员⼯能⼒的差异性。也就是看到差异，重视丰富性。
创造⼒往往来源于差异的碰撞。作为管理者要特别关注能⼒的丰富性，标准不能太单⼀
2. 相信团队能⼒的系统性。也就是欣赏差异，重视互补⾏。
完美的团队就是价值观相同、优势互补的团队。作为管理者，要看到团队能⼒的系统性，⽽不是把各个员⼯的能⼒割裂开来看。具体为什么⾃⼰细细体会...
2 激励
通过本⼩节内容可以收获如下：
1. 获得提升员⼯积极性和⼯作意愿的⽅法论
2. 对激励的认知，从单⼀的激励维度，升级成为⽴体的激励体系。
3. 了解设计⼀个激励⽅案所需要考虑到的各个要素，并能够操作。
进⼊正题，提升团队整体的能⼒的基础是提升员⼯的个⼈能⼒，如果每个⼈的个⼈能⼒都很强了，那么就能发挥出每个团队成员的最⼤战⽃⼒了吗？显然不是的，还有⼀个关键因素就是使⽤能⼒的意愿。
个体战⽃⼒= 个体能⼒ X 个体意愿
有能⼒不代表有意愿，所以对于如何提升员⼯的个体意愿，这也是⼀个很重要的管理主题，叫做“员⼯激励”。
通常向上沟通、员⼯激励和团队凝聚⼒的建设是管理者⼼中最有挑战性的三个管理主题。通过总结可以得出3个常见的激励问题：
1. 激励认知不系统
2. 激励⼿段匮乏
3. 激励不得要领
接下来就对关于员⼯激励的话题主要围绕激励⼿段的系统性、丰富性和操作性展开。这⾥我们要先了解⼀个概念什么是外驱，以及什么是内驱。
2.1 驱动⼒：外驱
外驱是什么？简单点说就是“寻求奖励，避免惩罚”。
现在的⼤多数公司激励员⼯的⼤多都是采取的外驱“奖惩”的激励⼿段。⽅案内容是奖励“好”的⾏为，惩罚“坏”的⾏为，也就是“胡萝⼘加⼤棒”。这是近200年来⼯业时代被⼴泛认同的激励⽅式，其核⼼⽬的就是让员⼯“服从”（操作规范、规章制度、组织安排等）。
这种激励⽅式有2个特点
1. 都是外部激励⼿段。都是靠外部奖惩来寻求激励效果的。
2. 对于⼤部分管理者来说不可控。因为那些物质的激励⼿段都在公司的成本之中，对于这种成本的预算通常不受管理者掌控。
由丹尼尔·平克撰写《驱动⼒》⼀书通过实验列举了这种激励⽅式的7个致命弱点
1. 导致内在动机消失，降低员⼯的⾃驱⼒
2. 造成业绩下降
3. 扼杀创造⼒
4. 会抑制善⾏，原本出于善意的⾏为会被排斥。
5. 会激励欺诈，⾛捷径及不道德的⼿段。为达⽬的不择⼿段
6. 让员⼯对外部奖励产⽣依赖
7. 滋⽣短视思维，忽视长期回报。
古⼈告诉我们⼀个道理“善⽤威者不轻怒，善⽤恩者不妄施”。如果要保持激励效果，就不得不持续的激励甚⾄要增加“剂量”。既外驱的⽅式这么多弊端，为什么还能被⼴泛的应⽤呢？
根据实验结果显⽰，针对不同的事物特点奖励的激励效果有明显的差异：如果员⼯的完成⼈物主要依靠机械技巧，那么奖惩有显著的正向效果；如果完成任务主要靠创新思维，那么就有显著的负向效果。值得注意的是，当外部奖励是员⼯预想不到的情况下以及外部奖励只有在⼯作完成后才给出的这2种情况下，负⾯影响会有效降度，正⾯效果会⼤⼤提升的。
对于⾮物质激励⼿段如表扬和正向反馈，其外部激励的负⾯危害较低，是⼀项可以常⽤的外驱⼿段。这⾥每⼀位管理者都应该熟练掌握表扬技巧，在满⾜下⾯三个原则的基础上，可以多家运⽤
1. 具体原则：让所有的员⼯知道你为什么会表扬某个⼈，让员⼯知道你在倡导什么
2. 公开原则：可以让员⼯受到更⼤的激励，并且告诉团队什么样的⾏为和价值观是被认同的
3. 及时原则
由此根据外驱可以的得出简单的结论：外驱激励有利有弊，既然物质的⼿段不受⾃⼰掌控但是对于⾮物质的激励⼿段管理者可以灵活运⽤。
2.2 驱动⼒：内驱
内驱⼜是什么呢？简单点说就是⾃驱⼒，强调员⼯的内在动机，具体包括什么呢？丹尼尔·平克提出三个⽅⾯：
1. 主导⾃⼰的⼈⽣，即“⾃主”。
2. 延展⾃⼰的能⼒，即“专精”。
3. 让⽣活更有意义，即“⽬的”。
⽤内驱激励员⼯是不可回避的问题。就拿我们90后来说，都是有着⾃⼰独特的⼯作价值观的，很多时候物质的激励并不能起到很好的效果，主要还是对⼯作上顺不顺⼼的，⾃⼰是否“愿意⼲”的问题。所以怎么激发员⼯的内驱⼒呢？丹尼尔·平克从⾃主、专精和⽬的三个⽅⾯给出了建议
1. 提升员⼯⼯作的⾃主性。也就是给员⼯⼀定程度的⾃主掌控感。
⾸先可以是⼯作时间和地点上的⾃由度。其次是⼯作内容上的⾃由度，在这⾥⾕歌公司原来有个“20%⾃由时间”的策略也，就是员⼯有20%的⼯作时间可⾃由⽀配的。最后是⼯作⽅法伤的⾃由度，就⽐如⼀个功能是可以通过很多种⽅法来实现的，员⼯可以⾃主选择⽅案。
2. 提升员⼯专精度，让员⼯持续成长
这⾥的专精强调的是“⾃主投⼊”的过程，为员⼯创造⾃主投⼊的条件，只有⾃主投⼊才能带来专精。
为员⼯的持续成长需要创造的条件的：明确的⽬标、⽬标要略有挑战性（不能太难会想放弃，不能太简单会感到⽆聊）要能发挥其优势（注意：不要简单认为发挥员⼯优势就是⿎励员⼯“挑活”，⽽是帮员⼯提供发挥优势的场景）
3. 提升⼯作的意义感和使命感。
现在越来越多⼈开始关注⼯作背后的意义和价值。如果说外驱核⼼是“利益”的最⼤化，那么内驱就是“价值”最⼤化，希望⾃⼰的⼯作是有意义的和价值的。所以在分配⼯作的⽅式的时候，要考虑到和员⼯分享和探讨这项⼯作的价值，以及对团队和公司意味着什么。
对于我本⼈来说，⼯作的内容和⽅式都是⽐较⾃由的，加上我本⾝对⾃⼰的职业⽣涯有想法，所有⾃⼰的⾃驱⼒是很强的。⽽且也很倡导内驱的⽅式激励⼈，具体如何做还是要结合以上的内容结合⾃⼰
的⼯作慢慢体会。
2.3 员⼯幸福感
如果管理者致⼒于员⼯幸福感的提升，不仅可以激发员⼯的⼯作积极性，还能提升员⼯的归属感和认同感。那么如何提升员⼯的幸福感呢？
“积极⼼理学之⽗”马丁·塞利格曼在《持续的幸福》书中提供了⼀个“全⾯可持续幸福”模型，即“PERMA”模型，为我们提升幸福感提供了可操作的框架。
PERMA:
positive emotion：积极正向的情绪
relationshios：良好的⼈际关系
engagement:⾃主投⼊：为员⼯设定清晰的⽬标，给他们适当的挑战，并⽀持他们发挥⾃⼰的优势，体验“⼼流”带来的愉悦。
meaning：使命和意义
定义团队的使命和愿景，并向团队有效传达。
accomplishment：取得成就
把⽇常⼯作项⽬化，把⼤型项⽬⾥程碑化，⽬的是给⽬标然后看结果。安排⼯作时尽量避免⽤“任务性”的语⾔，多⽤“成果性”的语⾔。例如：任务性：“把项⽬A抓紧做⼀下吧，下周要发布”。
成果性：“项⽬A的结论会帮助我们有效评估是否在这个⽅向上持续投⼊，下周就要作出决定，所以，你看下周能否搞定？”
PERMA每⼀个都对应着⼀类管理⼯作，这类⼯作技能提升员⼯幸福感，也就可以作为激励⼿段，这对于关注⼯作幸福感的员⼯会很有成效。2.4 激励⽅案的设计
设计⽅案时如果要想取得激励效果，⼜不会产⽣负⾯效应，以下问题要考虑清楚。
1. 激励对象。明确激励⽅案是针对⼈还是体还是所有成员。
2. 激励⽬的。明确该⽅案所达到的效果。例如提升某个成员的能⼒，可以独⾃带团队。
3. 激励类型。重点在于短期效果（攻坚战）还是长期效果（员⼯成长）。
4. 激励⼿段。就是选择什么激励要素上开展⼯作。根据不同的激励对象和⽬的，选取合适的激励⼿段。
5. 激励对象的情况。重新评估激励⼿段的有效性。例该对象的激励基线是什么？超过了才会有效果反之毅然。弄清楚该对象的核⼼诉求，有助于
达成⾼性价⽐的激励效果。
6. 合理性评估。⼀⽅⾯是成本⼀⽅⾯是风险。
7. 激励时机。例如事前还是事后，是平时还是特定实际节点需要特别把握好。
具体草案可以参考下图，图中的内容是为我⾃我激励并且个⼈觉得⾃⼰很受⽤的提供的⼀套草案。

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