cqr合同质量管理
质量管理总体上来说，就是（可以）汇集所有质量相关的要求，或者是质量相关的内容。理解和评审质量管理时有两个关键点：一是顾客对质量有什么要求？能否满足？二是质量责任或质量索赔是否合理？是否能承受？
质量管理中的要求比较常见的一般有：对体系的要求，对问题解决和处理的要求，对质量目标和PPM的要求。从具体的细节说，可能有对样件提交的要求，对试验报告或年度试验的要求，对质量资料提交的要求，对售后服务的要求。
质量管理评审的目的是什么？简单说就是：识别能否满足顾客要求（或者是满足顾客要求的程度），评估潜在的质量风险。
很多公司对质量管理的评审比较形式化，可能的原因如下：
①公司不重视质量管理；（至于为什么不重视，谁不重视，在此不做分析）
②不知道或假装不知道质量管理对公司的影响；
③认为质量管理是质量部门的事情，不支持也不配合；
④质量管理中涉及了很多责任，大家不愿意参与，更不愿意承担评审的责任；
⑤不负责任的心态，稀里糊涂地评审和签字；
⑥不知道怎么评审质量管理，没有规范的做法和可操作的方法；
⑦评审有什么用？还得必须签，顾客的质量管理是标准格式，又不能更改。
有矛就有盾，有矛盾就有解决的方法，这也是矛盾的规律。如何扭转质量管理的被动？不管是内部不配合，还是顾客的强势以及不合理要求。在此，仅仅做一些提示和启发！
哪些顾客的质量管理不能更改？什么内容不能更改？什么情况不能更改？为什么不能更改？和谁谈不能更改？为什么有时销售和采购谈，就能将索赔减免？
为什么有的供应商可以不签？既然有的供应商可以不签，就表示那些不合理的管理只是给弱势的供应商准备的，就像列强欺负弱小国家签订不平等条约。
什么是弱势？钢多气少？还是钢少气多？强弱是相对的，是在一定条件下的强弱。比如抗美援朝就是用“钢少气多”抗住了美国的强势。本文为“质量管理之行”原创，首发于“质量管理之行”。
有策略，有战略战术，才能改变强弱的局势。发挥人的能动性才能改变强弱的态势。东方不亮西方亮，这里不通别处行。怕只怕，妥协和投降。反正公司是老板的，青春痘在别人脸上！
成本和质量，交期和服务，顾客需求什么？顾客担心什么？顾客为什么选择你？顾客还有什么选择？价格是否有优势？
怕只怕，得了便宜还卖乖！怕只怕，不知道自己的价值而受气！一切反动派都是纸老虎！美帝国主义也是纸老虎！就像现在的世界经济，谁也离不开谁，你中有我，我中有你，打归打，合作还得合作！
谈判的底线是什么？谈判的筹码是什么？难道顾客就不是纸老虎？难道顾客还有更好的选择？如果顾客有更好的选择，如果你没有谈判的筹码，那就“韬光养晦”吧！至于筹码的大小，也是相对的，战略战术厉害，筹码小也能胜出。
说一说质量管理如何评审。最简单的是将质量管理中的要求分成几类，对应到相应的责任部门，最起码得到责任部门的“评审”和“认可”。特殊的和重要的细节的内容需要明确出来，不能含糊其中，尤其是涉及到风险的，一定要在评审时“公开化”和“表面化”，得到责任部门的“明确态度”和“签字认可”。
如果更规范一点，更细节一点，评审的标准是什么？能否满足顾客要求的依据是什么？现在怎么做的？现在的做法能否满足顾客要求？
质量管理中一般的质量要求，还是比较容易评审的，可能涉及到潜在风险也不是很大。重点是质量目标或PPM的要求，因为这些内容会涉及和影响索赔及。本文为“质量管理之行”原创，首发于“质量管理之行”。
质量风险如何评估？那就是先掌握以往的质量水平或质量能力，知道以往的实际质量绩效。比如去年的PPM是多少？售后问题是多少？零公里是多少？工程内是多少？按照以往的质量水平或质量绩效，如果依据拟签订质量管理进行索赔，要索赔给顾客多少钱？如果是第一次和顾客供货，那就参考类似产品，但是前提是先了解和比较技术管理上的要求，因为质量是否合格主要是依据技术要求。本文为“质量管理之行”原创，首发于“
质量管理之行”。
在此特别提示一下，因为技术是质量标准的源头，技术要求不合理，不仅仅是增加质量成本，还可能会增加质量风险，尤其是可靠性方面的内容或要求。比如有的顾客对三包或售后的要求明显过高，再加上PPM目标的考核，供应商的质量成本压力会增加很多。
另外，技术管理中是谁的设计责任？是顾客的设计责任，还是供应商的设计责任？还是双方都有责任？如果设计出了问题，有时会导致数量较多的售后市场问题，如果设计责任是顾客，那就可以“商量”。所以呢，技术管理和质量管理是强相关的；所以呢，不考虑技术管理和质量管理，以及物流管理的采购合同，就是“裸奔”。如果销售部门不主导，不把关质量管理和技术管理等，认为质量管理是质量部门的事情，技术管理是技术部门的事情，那就是不负责任（裸奔不害臊）！
当然了，如果技术部门和质量部门没有识别出风险，没有向销售提出风险，那是技术部门和质量部门的责任。一种比较理想的方式是，技术和质量部门识别和提出风险或问题，交由销售部门去“谈判”，或者是一起去谈判，以维护公司合理诉求或利益。有时，商务上是主导，从商务上谈更有利。如果质量部门去和顾客质量部门去谈，那就是标准格式不能更改。
本文为“质量管理之行”原创，首发于“质量管理之行”。
如果和顾客已有过合作，又有了新的产品的质量管理，那还可以依据以往实际的外部质量成本或质量索赔数据，比如去年被这个顾客索赔了多少钱？按照质量趋势或质量管控能力的变化，未来会有多少质量索赔？
质量风险的评估是需要量化的，也是可以量化的，是需要数据支撑的，是有理有据的。只有“循证决策”才能得到合理的判断。
依据质量管理“按部就班”地评估质量风险只是一方面而已，除此之外，还需结合商务关系考虑，依据销售部门的“能力”，以及质量部门和顾客SQE及其领导的关系。
如果销售部门和顾客关系较好，也有一定的把握，必要时有底气和顾客说“不”，甚至有“威胁”顾客停供的实力，而且明知道顾客不得不用你公司的产品，这就可以酌情考虑质量管理的签订。因为即便质量管理中有不合理的条款，也因为质量管理是标准格式，到时销售部门可以很给力地从商务上给予支持，从双方合作角度，从利益角度，从成本角度，去争取顾客的减免，尤其是不合理索赔的减免。
提交更改是什么

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